يا جماعة الخير، السلام عليكم ورحمة الله.
اسمحوا لي اليوم أن آخذكم في رحلة إلى الماضي، إلى أيام كنت فيها قائد فريق جديد، مليئاً بالحماس وقليل الخبرة. كنت أظن أن القيادة تعني أن تكون “الرأس الكبير” الذي يعرف كل شيء، وأن مهمتي هي تصحيح أخطاء الآخرين. ويا لها من بداية كارثية كانت!
القصة: كيف تحولت جلسة تقييم إلى ساحة معركة
في فريقي آنذاك، كان هناك شاب مبرمج، دعونا نسميه “سامر”. سامر كان ذكياً، سريع البديهة، وقادراً على إنجاز المهام بسرعة البرق. لكن، يا ويلي من سرعته! كانت شفراته البرمجية (الكود) تفتقر للتنظيم، ومليئة بالطرق المختصرة التي تجعل الصيانة كابوساً، وكثيراً ما كان يتجاهل كتابة الاختبارات اللازمة (Unit Tests)، بحجة “ما في وقت يا أبو عمر، لازم نخلص!”.
البدايات الصعبة مع “سامر”
في البداية، كنت أحاول لفت نظره بطريقة مباشرة وفجة. في اجتماعاتنا الفردية (1-on-1s)، كنت أبدأ الهجوم مباشرة:
- “سامر، كودك دايماً مش مرتب.”
- “إنت ليش مهمل؟ كسّرت الـ build مرة تانية هالأسبوع!”
- “الشغل تبعك صعب نفهمه، الفريق كله بيشكي.”
كنت أظن أنني بهذه الطريقة “صريح ومباشر” وأساعده على التطور. لكن ما كان يحدث هو العكس تماماً. كان سامر يدخل فوراً في وضعية الدفاع. كانت ردوده تأتي حادة: “الكود شغال والمطلوب تم!”، “الضغط كبير والوقت قليل، شو بدك أعمل؟”، أو أسوأها: الصمت المطبق الذي يخفي وراءه غضباً واستياءً.
نقطة الانهيار
جاءت القشة التي قصمت ظهر البعير في إحدى جلسات تقييم الأداء ربع السنوية. جهزت قائمة طويلة بكل “أخطاء” سامر. دخلنا غرفة الاجتماعات، وبدأتُ بقصفه بالملاحظات واحدة تلو الأخرى. لم تمر خمس دقائق حتى تحول الاجتماع إلى حرب كلامية حقيقية. هو يدافع عن كل نقطة، وأنا أهاجم، وكلانا يرفع صوته. خرجنا من الاجتماع والعداوة تملأ الأجواء. هو شعر بالإهانة والظلم، وأنا شعرت بالإحباط والفشل كقائد.
في تلك الليلة، لم أنم. ظللت أفكر: “وين الغلط؟ أنا قصدي مصلحته ومصلحة الفريق. ليش ما بيستوعب؟”. أدركت أن المشكلة ليست في “ماذا” أقول، بل في “كيف” أقوله. طريقتي كانت هدّامة، شخصية، وتدفع الآخر للدفاع عن نفسه بدلاً من الاستماع والتفكير.
طوق النجاة: نموذج “الموقف-السلوك-التأثير” (SBI)
بعد تلك الحادثة، قررت أن أبحث عن حل. تحدثت مع مدير أقدم مني، صديق عزيز، وحكيت له القصة. ابتسم وقال لي: “يا أبو عمر، أنت تهاجم الشخص بدل ما تناقش الفعل. لازم تتعلم فن التغذية الراجعة البنّاءة”. ونصحني بقراءة كتاب عن القيادة، وهناك تعرفت لأول مرة على نموذج غيّر حياتي المهنية: نموذج الموقف-السلوك-التأثير (Situation-Behavior-Impact).
ما هو نموذج SBI بالضبط؟
الفكرة بسيطة بشكل عبقري. بدلاً من إلقاء أحكام عامة ومهاجمة شخصية الفرد، أنت تقوم بتجزئة ملاحظاتك إلى ثلاثة أجزاء واضحة وموضوعية:
- الموقف (Situation): حدد السياق. متى وأين حدث الأمر الذي تريد مناقشته؟ كن محدداً قدر الإمكان. (مثال: “في اجتماع التخطيط صباح أمس…”)
- السلوك (Behavior): صف السلوك الذي لاحظته بشكل موضوعي ومحايد. صف ما رأيته أو سمعته بالضبط، بدون تفسيرات أو أحكام. (مثال: “…لاحظت أنك قاطعت زميلتك مرتين وهي تشرح فكرتها.”)
- التأثير (Impact): اشرح التأثير الذي أحدثه هذا السلوك عليك، على الفريق، على المشروع، أو على العميل. استخدم صيغة “أنا” لتعبر عن مشاعرك أو ملاحظاتك. (مثال: “…وهذا الأمر جعلني أشعر بالقلق من أن زميلتك لم تأخذ فرصتها كاملة لعرض وجهة نظرها، وقد نكون خسرنا فكرة جيدة.”)
تفكيك النموذج: الموقف، السلوك، التأثير
الجمال في هذا النموذج هو أنه يجبرك على التحلي بالموضوعية. أنت لا تقول “أنت شخص مقاطع ومسيطر”، بل تقول “في الموقف الفلاني، فعلت كذا، وكان تأثيره كذا”. أنت تناقش فعلاً محدداً، وليس هوية الشخص. هذا يزيل 90% من أسباب اتخاذ موقف دفاعي.
تطبيق SBI على أرض الواقع: من النظرية إلى الممارسة
قررت أن أجرب هذا النموذج مع سامر. في اجتماعنا التالي، بدلاً من الهجوم، استعددت جيداً. حضرت أمثلة محددة وطبقت النموذج بحذافيره.
المثال الأول: مشكلة اختبارات الوحدات (Unit Tests)
الطريقة القديمة (الهدّامة): “سامر، إنت مصر ما تكتب Unit Tests! شغلك ناقص!”
الطريقة الجديدة (باستخدام SBI):
“أهلاً سامر، الله يعطيك العافية. حابب أحكي معك عن نقطة محددة بخصوص الشغل الأخير.
- (الموقف) في مراجعة الكود (Pull Request) لخاصية الدفع الجديدة التي سلمتها يوم الثلاثاء،
- (السلوك) لاحظت أن الملفات المتعلقة بمنطق الحسابات المعقدة لم يتم تغطيتها باختبارات الوحدات (Unit Tests).
- (التأثير) هذا الأمر بصراحة يقلقني، لأنه يجعلنا غير واثقين من أن هذه الحسابات ستعمل بشكل صحيح مع كل الحالات المحتملة. على المدى الطويل، هذا يزيد من خطر ظهور أخطاء حرجة في مرحلة الإنتاج، ويجعل أي تعديل مستقبلي على هذا الكود محفوفاً بالمخاطر، وقد يضطر الفريق لقضاء وقت أطول في إصلاح المشاكل بدلاً من بناء ميزات جديدة.”
ثم صمتُّ ومنحته فرصة للرد.
كان الفرق مذهلاً! لأول مرة، لم يتخذ سامر موقفاً دفاعياً. بل فكّر للحظة وقال: “صحيح معك حق. كنت مضغوطاً بالوقت وحاولت أن أنجز بسرعة. لم أفكر في التأثير على المدى الطويل. سأقوم بإضافة الاختبارات فوراً.” كانت تلك لحظة فارقة في علاقتنا المهنية.
المثال الثاني: التعليقات في مراجعة الكود (Code Review)
نموذج SBI ليس فقط للاجتماعات المباشرة، بل هو أداة رائعة للتواصل الكتابي، خصوصاً في مراجعات الكود التي قد تكون مصدراً للتوتر.
تعليق سيء (غير واضح وهجومي):
// هذا الكود سيء جداً، لماذا استخدمت متغيرات بأسماء غير واضحة؟ أعد كتابته.
const x = getUser(id);
const y = getProfile(x.profileId);
تعليق جيد (باستخدام SBI):
// مرحباً زميلي، شكراً على هذا المجهود.
// (الموقف) في هذه الجزئية من الكود،
// (السلوك) أرى أننا نستخدم أسماء متغيرات مثل 'x' و 'y'.
// (التأثير) هذا يجعل قراءة الكود وفهم الغرض منه صعباً بعض الشيء، خصوصاً لمن سيعمل عليه في المستقبل.
// اقتراح: ما رأيك لو نستخدم أسماء أكثر وضوحاً مثل 'user' و 'userProfile' لتحسين قابلية القراءة؟
const user = getUser(id);
const userProfile = getProfile(user.profileId);
لاحظ الفرق؟ التعليق الثاني يركز على السلوك (استخدام أسماء معينة) وتأثيره (صعوبة القراءة)، ويقدم اقتراحاً بناءً بدلاً من إصدار أمر.
ليس للنقد فقط: استخدام SBI في التغذية الراجعة الإيجابية
من أكبر الأخطاء التي يقع فيها القادة هي أنهم لا يستخدمون التغذية الراجعة إلا عند وجود مشكلة. نموذج SBI أداة فعالة جداً لتقديم المديح والتعزيز الإيجابي بشكل مؤثر.
مديح عام (تأثيره قليل): “شكراً يا سامر، شغلك ممتاز!”
مديح فعال (باستخدام SBI):
“حبيت أشاركك ملاحظة إيجابية يا سامر.
- (الموقف) في اجتماع الأمس مع العميل لمناقشة المتطلبات الجديدة،
- (السلوك) طرحتَ أسئلة دقيقة جداً حول الحالات الهامشية (edge cases) التي لم يفكر بها أحد.
- (التأثير) هذا الأمر ساعد الفريق بأكمله على فهم أعمق للمشكلة، ووفر علينا ساعات طويلة من العمل الذي كان سيذهب سدى لو اكتشفنا هذه الحالات لاحقاً. مجهودك كان له أثر كبير في توضيح الرؤية للمشروع. الله يجزيك الخير.”
هذا النوع من المديح المحدد يوضح للشخص بالضبط ما هو السلوك الذي تقدره وتريده أن يتكرر، مما يعزز ثقته بنفسه ويحفزه للاستمرار.
نصائح أبو عمر الذهبية لإتقان فن التغذية الراجعة
- حضر جيداً: لا تدخل اجتماعاً لتقديم تغذية راجعة بدون تحضير. اكتب نقاطك باستخدام نموذج SBI مسبقاً. هذا يمنعك من الانجرار للعواطف.
- كن سريعاً: قدم ملاحظاتك في أقرب فرصة ممكنة من حدوث الموقف. كلما تأخرت، قل تأثيرها وأصبحت تفاصيلها باهتة.
- اختر المكان والزمان المناسبين: النقد دائماً على انفراد. المديح يمكن أن يكون على انفراد أو أمام الفريق (حسب شخصية الموظف وثقافة الشركة).
- ابدأ بسؤال: أحياناً من الجيد أن تبدأ بسؤال مثل: “هل يمكن أن تعطيني وجهة نظرك حول ما حدث في اجتماع الأمس؟” هذا يفتح باب الحوار.
- ركز على المستقبل: بعد شرح الموقف-السلوك-التأثير، انتقل إلى المستقبل. “كيف يمكننا تجنب هذا في المرة القادمة؟” أو “ما الدعم الذي تحتاجه مني لتحقيق ذلك؟”.
- استمع أكثر مما تتكلم: بعد تقديم ملاحظاتك، اصمت واستمع. هدفك هو الحوار وليس إلقاء محاضرة.
الخلاصة: من حرب كلامية إلى حوار بنّاء 🤝
يا جماعة الخير، القيادة ليست منصباً أو لقباً، بل هي فن وعلم وممارسة مستمرة. نموذج “الموقف-السلوك-التأثير” لم يكن مجرد أداة، بل كان بمثابة تغيير جذري في عقليتي كقائد. نقلني من دور “المُنتقِد” إلى دور “المُرشِد”.
التغذية الراجعة ليست سهلة أبداً، لا على من يعطيها ولا على من يتلقاها. لكن باستخدام هيكل واضح وموضوعي مثل SBI، يمكننا تحويل المواقف الصعبة إلى فرص حقيقية للنمو والتطور وبناء الثقة. لم تعد جلسات التقييم ساحة معركة، بل أصبحت محطات للتزود بالوقود، نراجع فيها ما مضى ونتطلع معاً لما هو آتٍ.
نصيحتي الأخيرة لكم: ابدأوا اليوم. اختاروا موقفاً بسيطاً، وجربوا تطبيق النموذج مع أحد زملائكم أو أفراد فريقكم. قد تشعرون بالغرابة في البداية، لكن مع الممارسة، ستصبح طبيعة ثانية، وسترون أثرها الإيجابي على علاقاتكم المهنية وإنتاجية فريقكم. الشغلة بدها ممارسة وصبر، والله يوفق الجميع.
